Of het nu gaat om fysieke winkels, mode of e-commerce – vaak zien we hetzelfde beeld: buiten de actieperiodes heerst er weer stilte. Zodra de volgende uitverkoop wordt aangekondigd, schieten de omzetten weer omhoog. De zaken gaan weliswaar goed, maar blijkbaar alleen nog maar dankzij de prijs.
De crux van kortingen is een eenvoudige paradox: ze garanderen weliswaar de bezoekfrequentie op korte termijn, maar verminderen tegelijkertijd systematisch de dekkingsbijdrage. Omdat deze snelle omzetboost zo goed werkt, voelt het erg riskant om ervan af te zien. Maar zich losmaken van de afhankelijkheid van kortingen betekent niet dat je van de ene op de andere dag blindelings alle acties moet schrappen – maar dat je volgens een gedegen stappenplan te werk moet gaan.
In dit artikel laten we je zien hoe je deze tussenstappen het beste kunt doorlopen, zodat je uiteindelijk weer de werkelijke waarde van je merk verkoopt.
Wat is kortingsverslaving – en hoe kom je er weer vanaf?
Kortingsafhankelijkheid verwijst naar de situatie waarin je klanten bijna uitsluitend nog kopen wanneer er kortingen worden aangeboden. Tussen de acties door keldert de omzet, stijgt het gemiddelde kortingspercentage en daalt de dekkingsbijdrage. Wie permanent inzet op kortingen in plaats van op klantenbinding, koopt omzet in plaats van een relatie op te bouwen. Je kunt hier in drie stappen binnen 90 dagen vanaf komen: eerst meten en segmenteren, vervolgens algemene acties vervangen door gepersonaliseerde aanbiedingen, en ten slotte de hoogte en frequentie van de kortingen verlagen. Het is cruciaal dat een andere stimulans het ontstane gat opvult.
Eerst even een begrip uitleggen, omdat het in het hele artikel terugkomt: de dekkingsbijdrage is wat er overblijft na aftrek van de variabele kosten. Deze dekt eerst je vaste kosten, en wat daarna overblijft, is winst. Elke toegekende korting wordt direct van dit bedrag afgetrokken, niet van de omzet.
Hoe je kunt zien of je bedrijf verslaafd is aan kortingen
De meeste bedrijven merken het probleem al lang voordat ze het meten. Maar een onderbuikgevoel is niet voldoende om een beslissing te nemen. Je hebt cijfers nodig die je binnen een uur uit de kassa of webshop kunt halen. De volgende zelftest levert er acht op. Loop hem eens door en markeer elke regel die op jou van toepassing is. Vanaf drie treffers is het uitstapplan hieronder echt de moeite waard.
| Symptomen | Wat je meet | Vuistregel: kritisch bekijken | Wat erachter zit |
|---|---|---|---|
| Aandeel van de actieomzet | Omzet tijdens actieperiodes gedeeld door de totale omzet | meer dan 40 % | Je omzet hangt af van de actiekalender |
| Alinea tussen twee acties | Aantal stuks in de rustigste week gedeeld door het aantal stuks in de actieweek | onder de 40 % | De klanten wachten bewust af |
| Gemiddeld kortingspercentage | Totaal van alle kortingen gedeeld door de bruto-omzet | meer dan 12 % over alle verkopen | De korting is nu de normale prijs geworden |
| Percentage kopers die uitsluitend vanwege de aanbieding kopen | Klanten zonder ook maar één aankoop tegen de volledige prijs, gedeeld door het aantal actieve klanten | meer dan 30 % | Een derde van je klantenkiest puur op basis van de prijs |
| Gemiddelde bon zonder actie | Bon in normale weken vergeleken met het jaargemiddelde | meer dan 10, waarvan % | De volledige prijs is niet langer van toepassing op het winkelmandje |
| Reactie zonder korting | Aankoopadvies: een campagne zonder korting versus een actiemailing | minder dan de helft | Je communicatie komt alleen over als je percentages gebruikt |
| Kortingspercentage in de loop van de tijd | Gemiddelde prijsdaling vandaag ten opzichte van de waarde van twaalf maanden geleden | met meer dan 2 procentpunten gestegen | De kortingsspiraal is al in gang gezet |
| Aandeel van de volledige prijs bij nieuwe artikelen | Aantal stuks tegen de catalogusprijs gedeeld door het totale aantal verkochte stuks | minder dan 60 % | Je eerste prijs is nu niet meer dan een sieraad |
Waarom de kortingsspiraal zichzelf versterkt
Afhankelijkheid van kortingen ontstaat zelden door één verkeerde beslissing. Het ontstaat door vele kleine beslissingen die op zich allemaal redelijk lijken. Een actie redt een zwakke maand. De volgende zorgt ervoor dat het kwartaal de doelstelling haalt. Na twee jaar is de actie de norm geworden. Vier mechanismen zorgen hiervoor.
Het prijsanker verschuift
Het prijsanker is de prijs die klanten als normaal onthouden. Bij veelvuldige aanbiedingen verschuift dit anker naar de aanbiedingsprijs. Je catalogusprijs komt dan niet meer over als de normale prijs. Het lijkt dan meer op een toeslag waar je beter even op kunt wachten.
Verwachting wordt een gewoonte
Wat regelmatig gebeurt, wordt ingepland. Na drie of vier keer vraagt niemand meer of er korting is. Men vraagt alleen nog maar wanneer hij komt. Vanaf dat moment verkoop je de afspraak, niet het product.
De klanten leren geduld te hebben
Wie het ritme kent, koopt op basis van de kalender. Daardoor verschuift de omzet van normale weken naar actieweek. Uiteindelijk verkoop je dezelfde hoeveelheid, maar dan goedkoper. Juist dit effect blijft onzichtbaar in omzetanalyses, omdat de actieweek er immers goed uitziet.
De concurrentie volgt
Zodra een aanbieder blijvend korting geeft, volgen de anderen. Een voordeel wordt zo een sectorstandaard. Uiteindelijk heeft niemand klanten gewonnen, maar heeft iedereen een lagere marge. Alleen wie iets anders te bieden heeft dan de prijs, kan zich hieruit terugtrekken.
De margecalculatie: waarom kortingen zo duur uitvallen in plaats van klantenbinding
Deze berekening overtuigt tijdens managementvergaderingen sneller dan welk principieel debat dan ook. Ze geeft antwoord op één enkele vraag: met hoeveel moet de afzet stijgen om een korting terug te verdienen? De formule hierachter is eenvoudig. De benodigde afzetstijging is gelijk aan het kortingspercentage gedeeld door de brutomarge minus het kortingspercentage. De brutomarge is daarbij het deel van de verkoopprijs dat overblijft na aftrek van de inkoopkosten.
Een rekenvoorbeeld met ronde getallen: stel dat je brutomarge 40 procent bedraagt en je geeft 20 procent korting. Dan blijft er per verkocht stuk nog maar 20 procent over. Om dezelfde dekkingsbijdrage te behalen, moet je twee keer zoveel verkopen. Niet 20 procent meer, maar twee keer zoveel.
| Brutomarge | Korting 10 % | Korting 20 % | Korting 30 % |
|---|---|---|---|
| 20 % | +100 % afzet nodig | De dekkingsbijdrage daalt tot nul | Verlies bij elke verkoop |
| 30 % | +50 % afzet nodig | +200 % afzet nodig | De dekkingsbijdrage daalt tot nul |
| 40 % | +33 % Verkoop vereist | +100 % afzet nodig | +300 % Afzet nodig |
| 50 % | +25 % afzet nodig | +67 % Afzet nodig | +150 % afzet nodig |
| 60 % | +20 % verkoop vereist | +50 % afzet nodig | +100 % afzet nodig |
Dit is een puur theoretische berekening, zonder extra kosten voor reclame, personeel of verzending. Toch laat het duidelijk zien waar de grens ligt. Als het kortingspercentage gelijk is aan de brutomarge, blijft er per verkoop niets meer over. Ligt het daarboven, dan betaal je bij elk extra stuk extra. Een hogere omzet helpt dan niet meer, maar versnelt alleen maar de schade.
Wat je klanten in de DACH-regio echt verwachten
Het afstappen van kortingen betekent niet dat je niets meer weggeeft. Het betekent dat je gerichter weggeeft. Dit sluit goed aan bij wat klanten zelf zeggen. In het DACH Loyalty Report 2026 verwacht 62 procent van de ondervraagden in Duitsland gepersonaliseerde aanbiedingen, in Oostenrijk is dat 55 procent. De wens is dus niet „goedkoper“, maar „beter afgestemd“.
Een programma heeft bovendien invloed op de keuze van de winkel. 58 procent van de ondervraagden in Duitsland kiest bewust voor winkels met een loyaliteitsprogramma. 55 procent in Duitsland en 56 procent in Oostenrijk is daarvoor zelfs bereid een omweg te maken. En 30 procent van de ondervraagden in Duitsland en 28 procent in Oostenrijk geeft aan sinds het gebruik van een loyaliteitsprogramma meer uit te geven. Dit betreft het percentage personen, geen omzetstijging. Hoe beide instrumenten in een directe vergelijking uit de bus komen, blijkt uit ons artikel over tegoedbonnen en loyaliteitsprogramma’s.
Het 90-dagenplan om van kortingsverslaving af te komen
Een abrupte stop werkt bijna nooit. Wie alle acties tegelijkertijd schrapt, beleeft een terugval en valt na drie weken weer terug in oude gewoontes. Daarna is de gewenning aan kortingen nog dieper dan voorheen. Dit plan werkt daarom met drie fasen van elk 30 dagen. Elke fase heeft zijn eigen stappen, een streefcijfer en een stopcriterium. Het stopcriterium is het belangrijkste onderdeel: het neemt je angst weg, omdat de terugweg van tevoren vastligt.
Fase 1 (dag 1–30): Meten en segmenteren
In deze fase breng je vrijwel geen wijzigingen aan in het aanbod. Je legt de basis waaraan je later je prestaties zult afmeten. Eén regel geldt echter al vanaf de eerste dag: kortingen worden niet meer verhoogd. Acties mogen doorgaan, maar geen enkele mag lager zijn dan de laagste korting tot nu toe.
| Periode | Wat je doet | Kengetal | Beëindigingscriterium |
|---|---|---|---|
| Week 1 | Geef een overzicht van alle acties van de afgelopen twaalf maanden en noteer het kortingspercentage en de looptijd per actie | Gemiddelde kortingspercentage als uitgangswaarde | – |
| Week 1–2 | Klanten sorteren op aandeel in acties: 0 %, 1–50 %, 51–99 %, 100 % Aankopen in het kader van acties | Percentage kopers die uitsluitend vanwege de aanbieding kopen | – |
| Week 2–3 | De dekkingsbijdrage per afgelopen actie terugrekenen, rondes zonder winst markeren | Dekking per bon | – |
| Week 3–4 | Kortingen bevriezen: geen enkele nieuwe actie biedt een grotere korting dan de grootste korting tot nu toe | Maximale kortingspercentage | Omzetdaling van meer dan 10 % ten opzichte van dezelfde maand vorig jaar |
| Week 4 | Het team informeren, argumenten en speelruimte voor de kassa schriftelijk vastleggen | Aantal spontaan toegekende kortingen | Het aantal klachten bij de verkooppunten neemt merkbaar toe |
Fase 2 (dag 31–60): Van het algemene naar het persoonlijke
Het budget blijft nu hetzelfde, maar de doelgroep wordt kleiner. In plaats van 10 procent voor iedereen is er een passend aanbod voor de helft. Wie toch al koopt, krijgt geen korting meer, maar wel erkenning. Tegelijkertijd introduceer je de eerste stimulansen zonder korting. Hoe gepersonaliseerde kortingsbonnen precies werken, lees je in onze handleiding over couponing met persoonlijke kortingsbonnen.
| Periode | Wat je doet | Kengetal | Beëindigingscriterium |
|---|---|---|---|
| Week 5 | Een algemene actie vervangen door een segmentactie: hetzelfde budget, de helft van het doelpubliek | Kortingskosten per extra bon | De kortingskosten per bon stijgen ten opzichte van de actie voor de hele winkel |
| Week 5–6 | Stuur aanbiedingen alleen naar segmenten met een duidelijke behoefte; sluit vaste klanten uit | Inwisselingspercentage per segment | Inwisselingspercentage van minder dan een derde van de oppervlakteactie |
| Week 6–7 | Eerste stimulansen invoeren zonder korting: stempelmechanisme, vroege toegang, kleine verrassing na aankoop | Deelnamepercentage aan de nieuwe stimuleringsmaatregel | Minder dan 10 % van de benaderde klanten reageren |
| Week 7–8 | Een campagne zonder enige korting versturen en deze vergelijken met een vergelijkbare actiemailing | Aankoopprijs zonder korting | Aankoopadvies: minder dan een kwart van de aanbiedingsmail |
Fase 3 (dag 61–90): Diepte verlagen, waarde opbouwen
Pas nu ga je over op de kortingshoogte. Vijf procentpunten minder is een goede eerste stap. Tegelijkertijd halveer je de frequentie en leg je vaste termijnen vast. Dit zorgt voor meer voorspelbaarheid voor jou, je team en je voorraadbeheer. Aan het einde van deze fase vergelijk je alles met de uitgangsmeting uit week 1.
| Periode | Wat je doet | Kengetal | Beëindigingscriterium |
|---|---|---|---|
| Week 9 | De hoogte van de korting met 5 procentpunten verlagen, niet meer in één keer | Gemiddeld kortingspercentage | De omzet tijdens de actieweek daalt met meer dan 20 % |
| Week 9–10 | De frequentie van de acties halveren en deze op vaste, vooraf aangekondigde data plannen | Aandeel van de actieomzet | De totale omzet daalt deze maand met meer dan 8 % |
| Week 10–11 | Verkoopargumenten zichtbaar maken: herkomst, service, garantie, advies – in het schap en in de winkel | Aandeel aankopen tegen de volledige prijs | Geen stijging van het aandeel van de volledige prijs na drie weken |
| Week 11–12 | De resultaten vergelijken met de uitgangsmeting en beslissen over de volgende stap | Dekking per bon | De dekkingsbijdrage per bon ligt onder de startwaarde |
Waarmee kun je korting vervangen: een vergelijking van acht alternatieven
Een geschrapte actie laat een leemte achter in de kalender en in de aandacht. Als die niet wordt opgevuld, merken klanten alleen dat er iets ontbreekt. Bij elke schrapping hoort daarom een vervanging. De volgende acht bouwstenen variëren in kosten en hebben op verschillende momenten effect. Welk spaarmechanisme bij jouw aankoopfrequentie past, blijkt uit de vergelijking van punten, stempels en cashback.
| Alternatief | Wat het kost | Wanneer het werkt | Waar je op let |
|---|---|---|---|
| Punten- of stempelmechanisme | De premiewaarde vermenigvuldigd met het inwisselpercentage plus systeemkosten; wordt pas in rekening gebracht bij inwisseling | Bij een hoge aankoopfrequentie en kleine kassabonnen | Zorg dat de drempel haalbaar blijft, anders verdwijnt de motivatie |
| Voorrang en toegang | Nauwelijks directe kosten, alleen planningstijd | Bij schaarse producten, deadlines en nieuwe collecties | Het voordeel moet merkbaar zijn, niet alleen worden beweerd |
| Service boven prijs | Personeelszaken en opleiding | Bij producten waarover uitleg nodig is | Het team heeft argumenten nodig, niet alleen instructies |
| Bundeling | De marge van het goedkoopste ingrediënt | Als er geschikte aanvullende producten beschikbaar zijn | Het pakket mag niet overkomen als een verborgen korting |
| Loyaliteitsbonus vanaf een bepaald drempelbedrag | Premiekosten maal uitbetalingspercentage | Bij een gemiddelde frequentie en een voorspelbare omzet | De drempel net boven het gemiddelde bonbedrag vaststellen |
| Verrassing na de aankoop | Gering, omdat men het niet verwacht | Direct na de aankoop, ter bevestiging van de beslissing | Kondig het nooit van tevoren aan, anders wordt er een beroep op gedaan |
| Personalisatie in plaats van een algemene campagne | Hetzelfde budget, een kleinere doelgroep | Zodra je over een schone database beschikt | Er is toestemming nodig en er moeten duidelijk omschreven segmenten zijn |
| Waardecommunicatie bij het schap | Materiaal en wat tijd | Duurzaam, vooral bij de eerste aankoop | Concreet formuleren: herkomst, houdbaarheid, garantie |
De segmentvraag: niet iedereen hoeft te worden afgekickt
Een algemene stopzetting voor alle klanten is onnodig duur. Sommigen kopen al lang tegen de volle prijs en hebben nooit korting nodig. Anderen komen uitsluitend vanwege de prijs. Het loont de moeite om beide groepen apart te behandelen. De basis hiervoor wordt gevormd door een eenvoudige segmentatie, bijvoorbeeld volgens het RFM-model op basis van aankoopfrequentie, laatste aankoop en omzet.
| Segment | Hoe je het kunt herkennen | Aanbeveling | Korting? |
|---|---|---|---|
| Een vaste klantenkring die niet afhankelijk is van de prijs | Koopt regelmatig, meestal tegen de volle prijs | Geef nooit korting. Geef in plaats daarvan erkenning, voorrang en toegang | Geen korting |
| Gemengd publiek | Koop beide, speel in op gelegenheden en nieuwigheden | Hier loont de aanpassing het meest: verzamelmechanisme en gepersonaliseerde aanbiedingen | Zelden en doelgericht |
| Kopers die uitsluitend op aanbiedingen reageren | Uitsluitend aankoop in het kader van promoties, dekkingsbijdrage bijna nul | Een proef met een stimulans zonder korting, daarna de frequentie verlagen | Alleen als de dekkingsbijdrage positief blijft |
| Inactieve | Al zes maanden of langer geen aankoop | Eenmalige terugwinning met duidelijke reden, daarna normaal behandelen | Eenmalig, tijdelijk |
En nu het ongemakkelijke deel. Een deel van je kopers die puur op aanbiedingen reageren, zal nooit rendabel zijn. Ze komen vanwege de prijs en gaan weg zodra de prijs stijgt. Als de dekkingsbijdrage van deze groep bijna nul is, is hun vertrek geen verlies, maar juist een opluchting. Het is alleen belangrijk dat je dit van tevoren hebt berekend. Anders moet je achteraf een omzetdaling verklaren die je eigenlijk al had ingecalculeerd.
1. Basismeting
Zonder uitgangswaarde kun je later geen bewijs leveren. Noteer het kortingspercentage, het promotieaandeel en de dekkingsbijdrage per bon voordat je iets wijzigt.
2. Segmentatie
Pas als je weet wie er alleen tijdens acties koopt, kun je je strategie gericht aanpassen. Vier segmenten zijn voor de start ruim voldoende.
3. Personalisatie in plaats van oppervlakte
Hetzelfde budget, een kleinere doelgroep. Persoonlijke kortingsbonnen worden alleen verstuurd naar degenen bij wie ze een reactie teweegbrengen.
4. Stimulans zonder korting
Punten, stempels of cashback werken anders dan korting. Ze belonen terugkerende klanten in plaats van prijsjacht en brengen pas kosten met zich mee wanneer ze worden ingewisseld.
5. Communicatie over waarde
Wie de prijs niet verlaagt, moet de waarde laten zien. Herkomst, service en garantie moeten duidelijk zichtbaar op het schap en in de winkel worden vermeld.
Kerncijfers waarmee je het afhaken in de gaten houdt
Zonder cijfers wordt het stoppen een kwestie van smaak. Vijf kengetallen zijn daarvoor ruimschoots voldoende. Noteer ze voor je begint en daarna elke week op hetzelfde tijdstip. Belangrijker dan de cijfers achter de komma is dat je altijd op dezelfde manier berekent.
| Kengetal | Berekeningswijze | Wat ze tegen je zegt |
|---|---|---|
| Gemiddeld kortingspercentage | Het totaal van alle toegekende kortingen gedeeld door de bruto-omzet, vermenigvuldigd met 100 | Hoeveel procent van je omzet gaat er permanent verloren? |
| Aandeel van de actieomzet | Omzet tijdens actieperiodes gedeeld door de totale omzet, vermenigvuldigd met 100 | In hoeverre is jouw bedrijf afhankelijk van de actiekalender? |
| Dekking per bon | Omzet per kassabon minus variabele kosten per kassabon | Wat er na aftrek van de inkoopkosten en kortingen daadwerkelijk overblijft |
| Herhalingsaankooppercentage zonder actie | Klanten die buiten promotieacties om een tweede aankoop hebben gedaan, gedeeld door het aantal klanten dat een eerste aankoop heeft gedaan, vermenigvuldigd met 100 | Of er ook zonder prijsstimulans een band ontstaat |
| Aandeel van de volledige prijs | Aantal verkochte stuks tegen de catalogusprijs gedeeld door het totale aantal verkochte stuks, vermenigvuldigd met 100 | Of je eerste prijs nog steeds geldig is |
De grafiek laat het patroon zien dat in veel analyses verborgen blijft. De omzet lijkt gezond omdat de schommelingen groot zijn. De dekkingsbijdrage daalt echter toch, omdat elke schommeling een hogere prijs heeft. Wie alleen naar de omzet kijkt, merkt het probleem pas op in de jaarrekening.
Veelgemaakte fouten bij het uitstappen – en wat in plaats daarvan helpt
De meeste mislukte pogingen om te stoppen mislukken niet vanwege het idee zelf. Ze mislukken door de uitvoering in het dagelijks leven. Daarbij komen zeven patronen steeds weer naar voren.
| Fout | Wat er dan gebeurt | Zo is het beter |
|---|---|---|
| Te snelle uitstap | Alle acties worden tegelijkertijd stopgezet, de omzet keldert en na drie weken volgt een paniekactie | In stappen van 90 dagen; na elke stap meten en een beslissing nemen |
| Korting stiekem vervangen door gratis extraatjes | De extraatje brengt daadwerkelijke kosten met zich mee, maar wordt toch als korting gezien | Toevoeging alleen als deze voordeliger is dan de korting en een eigen waarde vertegenwoordigt |
| Geen meting vooraf | Na 90 dagen kan niet worden aangetoond of er verbetering is opgetreden | Noteer de startwaarden in week 1 en leg deze schriftelijk vast |
| Personeel niet meegenomen | Het team blijft kortingen geven aan de kassa, omdat er geen argumenten zijn | Argumenten, grenzen en vrijheden schriftelijk vastleggen en in teamverband oefenen |
| Actie afgeschaft zonder vervangende stimulans | Er ontstaat een gat in de agenda; de klanten merken alleen dat er iets ontbreekt | Elke geschrapte actie krijgt een stimulans zonder korting |
| Korting voor iedereen in plaats van voor de juiste mensen | Je betaalt ook de klanten die toch al iets zouden hebben gekocht | Eerst segmenteren, dan aansturen |
| Te veel wijzigingen tegelijk | Uiteindelijk weet niemand welke maatregel effect heeft gehad | Eén wezenlijke wijziging per fase, al het andere ongewijzigd laten |
Twee praktijkvoorbeelden
FRISTO exploiteert meer dan 240 drankenwinkels met meer dan 1.750 medewerkers. Ter gelegenheid van het 55-jarig jubileum werd de eigen app gelanceerd. In de eerste 36 uur werden er ongeveer 10.000 registraties verzameld. Inmiddels zijn er 61.000 geregistreerde gebruikers en zijn er 37.000 beloningen ingewisseld. Interessant is de combinatie: regionale kortingsbonnen worden gericht naar de juiste winkels gestuurd, terwijl het beloningsprogramma beloningen toekent ongeacht de prijs. Dat is precies het verschil tussen gericht en algemeen.
De bakkerij Höflinger Müller uit Neufahrn bij München ging in mei 2025 van start met vier concepten. Bij de evaluatie in februari 2026 bleek het gemiddelde aankoopbedrag bij gebruik van de app 1,00 euro hoger te liggen. Hierachter zitten een digitale koffiepas, een rad van fortuin bij het verkooppunt, een adventskalender en interne filialenwedstrijden. Geen van deze onderdelen is een korting. De app scoort bovendien 4,9 sterren op basis van meer dan 370 beoordelingen.
Veelgestelde vragen over de voorwaarden voor korting
Hoe lang duurt het voordat de klanten gewend raken aan minder kortingen?
Dat hangt sterk af van hoe vaak je iets koopt. In de horeca of bij de bakker, waar mensen meerdere keren per week langskomen, zie je al na een paar weken reacties. In de modebranche of bij duurzame producten zijn er eerder twee tot drie aankoopcycli nodig. Ter oriëntatie: het 90-dagenplan geeft je een betrouwbare richting aan, maar zelden al de eindtoestand. Houd rekening met een tweede kwartaal voor de stabilisatie.
Verlies ik omzet als ik uit de kortingsspiraal stap?
Tijdens de actieweek is dat zeer waarschijnlijk het geval. Juist daarom stuur je niet op basis van de omzet, maar op basis van de dekkingsbijdrage per kassabon. Als je 15 procent aan actieomzet verliest, maar in ruil daarvoor 8 procentpunten minder korting geeft, kan het resultaat toch beter uitvallen. Reken beide cijfers naast elkaar uit en neem pas daarna een beslissing. Het stopzettingscriterium in elke fase beschermt je tegen een omzetdaling die je niet kunt dragen.
Vanaf wanneer is een korting bedrijfseconomisch gezien zinvol?
Een korting loont alleen als de extra afzet het verlies per stuk compenseert. De benodigde omzetstijging bereken je door het kortingspercentage te delen door de brutomarge minus het kortingspercentage. Bij een brutomarge van 40 procent en een korting van 20 procent zou je twee keer zoveel moeten verkopen. Een korting is daarom vooral zinvol als deze iets extra's oplevert: het verkopen van restvoorraden, het werven van echt nieuwe klanten of het reactiveren van klanten na een lange pauze. Voor vaste klanten die toch al kopen, loont het bijna nooit.
Zijn punten eigenlijk niet gewoon een verkapte korting?
Economisch gezien is er een overeenkomst, maar er zijn drie belangrijke verschillen. Punten kosten je pas geld wanneer je ze inwisselt, en een deel wordt nooit ingewisseld. Ze belonen terugkerende klanten in plaats van een eenmalige aankoop, en beïnvloeden dus het gedrag. En ze veranderen het prijsanker niet, omdat de catalogusprijs zichtbaar blijft. Toch is een nauwkeurige berekening belangrijk: de puntwaarde vermenigvuldigd met het verwachte inwisselpercentage moet in je marge worden meegenomen.
Hoe leg ik mijn team uit dat er minder korting is?
Het werkt het beste met cijfers in plaats van met oproepen. Laat de margecalculatie uit dit artikel zien en reken deze door met jullie werkelijke cijfers. Daarna heeft het team drie dingen nodig: duidelijke argumenten voor de waarde van het product, een vastgestelde limiet voor spontane kortingen en ruimte voor uitzonderingen. Zonder die ruimte ontstaan er onaangename situaties op het verkooppunt. Leg de regels schriftelijk vast en neem ze een keer samen door.
Hoe ga ik om met klanten die uitsluitend tijdens acties kopen?
Eerst ga je na of deze groep überhaupt een positieve dekkingsbijdrage oplevert. Als die dicht bij nul ligt, is het geen klantsegment, maar een kostenpost. Geef de groep een serieuze kans met een stimulans zonder korting, bijvoorbeeld een spaaractie of vroege toegang. Wie daar niet op reageert, krijgt daarna minder vaak post en geen speciale voorwaarden meer. Een deel zal afhaken, en dat is in deze berekening prima.
