Ya se trate del comercio minorista tradicional, la moda o el comercio electrónico, a menudo se repite el mismo patrón: fuera de las semanas de ofertas, vuelve a reinar la calma. En cuanto se anuncia la siguiente rebaja, las ventas vuelven a dispararse. El negocio funciona, pero, al parecer, ya solo gracias al precio.
El quid de la cuestión con los descuentos es una simple paradoja: aunque garantizan la frecuencia a corto plazo, al mismo tiempo reducen sistemáticamente el margen de contribución. Como este rápido impulso a las ventas funciona tan bien, renunciar a él parece extremadamente arriesgado. Sin embargo, <strongliberarse de la dependencia de los descuentos no significa eliminar a ciegas todas las promociones de la noche a la mañana, sino actuar siguiendo un plan por etapas bien fundamentado.
En este artículo te mostramos cómo superar estos pasos intermedios para que, al final, vuelvas a vender el verdadero valor de tu marca.
¿Qué es la dependencia de los descuentos y cómo puedes superarla?
La dependencia de los descuentos se refiere a la situación en la que tu clientela compra casi exclusivamente cuando hay rebajas. Entre una promoción y otra, las ventas se desploman, la tasa media de descuento aumenta y el margen de contribución disminuye. Quien apuesta de forma permanente por los descuentos en lugar de por la fidelización de los clientes, está comprando volumen de negocio en lugar de construir una relación. Para salir de esta situación hay que seguir tres pasos a lo largo de 90 días: primero, medir y segmentar; luego, sustituir las promociones generales por ofertas personalizadas; y, por último, reducir el importe y la frecuencia de los descuentos. Es fundamental que otro incentivo llene el vacío resultante.
Antes de nada, un concepto que aparecerá a lo largo de todo el artículo: el margen de contribución es lo que queda tras deducir los costes variables. En primer lugar, cubre tus costes fijos y, a continuación, lo que queda se convierte en beneficio. Cualquier descuento concedido se deduce directamente de esta cifra, no de la facturación.
Cómo detectar la dependencia de los descuentos en tu propia empresa
La mayoría de las empresas perciben el problema mucho antes de cuantificarlo. Sin embargo, la intuición no basta para tomar una decisión. Necesitas cifras que puedas obtener en una hora a partir de la caja registradora o de la tienda. La siguiente autoevaluación te ofrece ocho de ellas. Repásala y marca cada línea que se aplique a tu caso. A partir de tres aciertos, realmente merece la pena seguir adelante con el plan de salida que se indica más abajo.
| Síntomas | Lo que mides | Regla general: ser crítico | Qué hay detrás |
|---|---|---|---|
| Porcentaje de la facturación de la promoción | Volumen de ventas durante los periodos promocionales dividido entre el volumen de ventas total | más de 40 % | Tu negocio depende del calendario de promociones |
| Párrafo entre dos acciones | Número de unidades de la semana más tranquila dividido entre el número de unidades de la semana de promoción | menos de 40 % | La clientela está esperando a ver qué pasa |
| Porcentaje medio de descuento | Suma de todos los descuentos dividida entre la facturación bruta | más de 12 % sobre el total de ventas | El descuento se ha convertido en el precio normal |
| Porcentaje de compradores que adquieren productos únicamente por las ofertas | Clientes que no han realizado ni una sola compra a precio completo, dividido entre el número de clientes activos | más de 30 % | Un tercio de tu clientela se rige exclusivamente por el precio |
| Tiro medio sin promoción | Facturación en semanas normales en comparación con la media anual | más de 10, de las cuales % | El precio completo ya no se incluye en la cesta de la compra |
| Respuesta sin descuento | Tasa de compra de una campaña sin descuento frente a un envío de correo promocional | menos de la mitad | Tu comunicación solo es eficaz si utilizas porcentajes |
| Evolución de la intensidad de los descuentos a lo largo del tiempo | Descuento medio actual frente al valor de hace doce meses | ha aumentado más de 2 puntos porcentuales | La espiral de descuentos ya está en marcha |
| Porcentaje del precio total en el caso de productos nuevos | Unidad a precio de catálogo dividida entre el total de unidades vendidas | menos de 60 % | Tu primer premio ya no es más que un adorno |
Por qué la espiral de descuentos se refuerza por sí misma
La dependencia de los descuentos rara vez se debe a una decisión errónea. Se debe a muchas pequeñas decisiones que, tomadas por separado, parecen razonables. Una promoción salva un mes flojo. La siguiente permite cerrar el trimestre. Al cabo de dos años, la promoción se convierte en la norma. Hay cuatro mecanismos que impulsan este fenómeno.
El punto de referencia de los precios está cambiando
El «precio de referencia» es el precio que los clientes asocian con lo normal. Cuando hay promociones frecuentes, este precio de referencia se desplaza hacia el precio de la promoción. En ese caso, tu precio de catálogo ya no se percibe como el precio habitual, sino como un recargo que es mejor esperar a que baje.
La expectativa se convierte en costumbre
Lo que ocurre con regularidad se da por hecho. Tras tres o cuatro repeticiones, ya nadie pregunta si hay descuento. Lo único que se pregunta es cuándo llegará. A partir de ese momento, lo que vendes es la cita, no el producto.
Los clientes aprenden a esperar
Quien conoce el ritmo, compra según el calendario. Esto desplaza la facturación de las semanas normales a las semanas de promoción. En definitiva, vendes la misma cantidad, pero más barata. Precisamente este efecto pasa desapercibido en los análisis de facturación, porque la semana de promoción, al fin y al cabo, tiene buen aspecto.
La competencia se pone al día
En cuanto un proveedor aplica descuentos de forma permanente, los demás le siguen. Lo que era una ventaja se convierte en la norma del sector. Al final, nadie ha ganado clientes, pero todos tienen un margen menor. Por eso, solo puede salir de esta situación quien tenga algo más que ofrecer aparte del precio.
El cálculo de márgenes: por qué los descuentos resultan tan caros en comparación con la fidelización de clientes
Este cálculo convence más rápidamente en las reuniones de dirección que cualquier debate de principios. Responde a una única pregunta: ¿en qué medida deben aumentar las ventas para que un descuento se amortice por sí mismo? La fórmula que hay detrás es sencilla. El aumento necesario de las ventas es igual al porcentaje de descuento dividido por el margen bruto menos el porcentaje de descuento. El margen bruto es, en este caso, la parte del precio de venta que queda tras deducir el coste de los productos.
Un ejemplo de cálculo con cifras redondas: supongamos que tu margen bruto es del 40 % y que aplicas un descuento del 20 %. Entonces, por cada unidad vendida, solo te queda un 20 %. Para alcanzar el mismo margen de contribución, tienes que vender el doble. No un 20 % más, sino el doble.
| Margen bruto | Descuento 10 % | Descuento 20 % | Descuento 30 % |
|---|---|---|---|
| 20 % | Se necesitan +100 unidades de % | El margen de contribución se reduce a cero | Pérdida en cada venta |
| 30 % | Se necesitan +50 unidades de % | Se necesitan +200 unidades de % | El margen de contribución se reduce a cero |
| 40 % | +33 %: se necesita un párrafo | Se necesitan +100 unidades de % | Se necesitan +300 unidades del modelo % |
| 50 % | Se necesitan +25 % de ventas | +67 %: se necesita un párrafo | Se necesitan +150 unidades de % |
| 60 % | Se necesitan +20 unidades de % | Se necesitan +50 unidades de % | Se necesitan +100 unidades de % |
Se trata de un simple cálculo teórico, sin tener en cuenta los costes adicionales de publicidad, personal o envío. Aun así, muestra claramente dónde está el límite. Si el porcentaje de descuento coincide con el margen bruto, no queda nada por cada venta. Si es superior, acabas pagando de tu bolsillo por cada unidad adicional. En ese caso, aumentar las ventas ya no sirve de nada, solo acelera las pérdidas.
Lo que realmente espera tu clientela en la región DACH
Dejar de ofrecer descuentos no significa que ya no ofrezcas nada. Significa que ofreces de forma más específica. Esto coincide bastante con lo que dicen los propios clientes. Según el DACH Loyalty Report 2026, el 62 % de los encuestados en Alemania espera ofertas personalizadas, mientras que en Austria el porcentaje es del 55 %. Por lo tanto, lo que se busca no es „más barato“, sino „más adecuado“.
Además, un programa influye en la elección del establecimiento. El 58 % de los encuestados en Alemania se decanta conscientemente por establecimientos que cuentan con un programa de fidelización. El 55 % en Alemania y el 56 % en Austria incluso están dispuestos a dar un rodeo por ello. Y el 30 % de los encuestados en Alemania, así como el 28 % en Austria, afirman que gastan más desde que utilizan un programa de fidelización. Se trata de un porcentaje de personas, no de un aumento de la facturación. En nuestro artículo sobre vales y programas de fidelización se muestra cómo se comportan ambos instrumentos en una comparación directa.
El plan de 90 días para dejar de depender de los descuentos
La abstinencia brusca casi nunca funciona. Quien deja todas las actividades a la vez sufre un bajón y vuelve a recaer al cabo de tres semanas. Después, la adicción a los descuentos está más arraigada que antes. Por eso, este plan se basa en tres fases de 30 días cada una. Cada fase tiene sus propios pasos, un indicador y un criterio de interrupción. El criterio de interrupción es la parte más importante: te quita el miedo, porque el camino de vuelta está definido de antemano.
Fase 1 (días 1-30): Medir y segmentar
En esta fase, apenas modificas la oferta. Estableces el punto de partida con el que luego harás la comparación. Sin embargo, hay una regla que se aplica desde el primer día: no se aumentará ningún descuento. Se pueden mantener las promociones, pero ninguna debe superar el descuento más alto aplicado hasta el momento.
| Período | Lo que haces | Indicador | Criterio de interrupción |
|---|---|---|---|
| Semana 1 | Enumerar todas las promociones de los últimos doce meses e indicar el porcentaje de descuento y el periodo de cada una de ellas | Porcentaje de descuento medio como valor inicial | – |
| Semanas 1-2 | Ordenar la clientela por porcentaje de promociones: 0 %, 1–50 %, 51–99 %, 100 % Compras en promoción | Porcentaje de compradores que adquieren productos únicamente por las ofertas | – |
| Semanas 2-3 | Calcular retrospectivamente el margen de contribución por cada acción realizada y marcar las rondas con resultado nulo | Margen de contribución por ticket | – |
| Semanas 3-4 | Congelar los descuentos: ninguna nueva promoción puede ser mayor que la más alta hasta la fecha | Porcentaje máximo de descuento | Descenso de las ventas de más del 10 % en el periodo % con respecto al mismo mes del año anterior |
| Semana 4 | Informar al equipo y dejar por escrito los argumentos y el margen de maniobra en materia de presupuesto | Número de descuentos concedidos de forma espontánea | Las quejas en los puntos de venta están aumentando notablemente |
Fase 2 (días 31-60): De lo general a lo específico
Ahora el presupuesto se mantiene igual, pero el grupo de destinatarios se reduce. En lugar de un 10 % para todos, hay una oferta adaptada para la mitad. Quienes compran de todos modos ya no obtienen un descuento, sino un reconocimiento. Paralelamente, introduces los primeros incentivos sin descuento. Para saber cómo funcionan en detalle los cupones personalizados, consulta nuestra guía sobre cupones personalizados.
| Período | Lo que haces | Indicador | Criterio de interrupción |
|---|---|---|---|
| Semana 5 | Sustituir una campaña general por una campaña segmentada: mismo presupuesto, la mitad de destinatarios | Coste del descuento por cada ticket adicional | Los costes de los descuentos por ticket aumentan en comparación con la promoción por superficie |
| Semanas 5 y 6 | Enviar ofertas solo a los segmentos con una necesidad evidente; excluir a los clientes habituales | Tasa de canje por segmento | La tasa de canje es inferior a un tercio de la campaña de adquisición de terrenos |
| Semanas 6-7 | Introducir los primeros incentivos sin descuento: sistema de sellos, acceso anticipado, pequeña sorpresa tras la compra | Índice de participación en la nueva medida de incentivo | Menos del 10 % de los clientes a los que se ha dirigido responden |
| Semanas 7-8 | Enviar una campaña sin ningún descuento y compararla con un correo promocional similar | Precio de venta sin descuento | La tasa de compra es inferior a una cuarta parte de la de los correos electrónicos promocionales |
Fase 3 (días 61-90): Reducir la profundidad, aumentar el valor
Ahora es cuando empiezas a ajustar el nivel de descuento. Reducir cinco puntos porcentuales es un buen primer paso. Al mismo tiempo, reduces a la mitad la frecuencia y fijas fechas concretas. La previsibilidad te ayuda a ti, a tu equipo y a tu gestión de existencias. Al final de la fase, comparas todo con la medición inicial de la semana 1.
| Período | Lo que haces | Indicador | Criterio de interrupción |
|---|---|---|---|
| Semana 9 | Reducir el porcentaje de descuento en 5 puntos porcentuales, pero no de una sola vez | Porcentaje medio de descuento | Las ventas durante la semana promocional caen más de un 20 % |
| Semanas 9-10 | Reducir a la mitad la frecuencia de las promociones y programarlas en fechas fijas y anunciadas con antelación | Porcentaje de la facturación de la promoción | La facturación total mensual desciende en más de un 8 % |
| Semanas 10-11 | Poner de relieve los argumentos de valor: origen, servicio, garantía, asesoramiento —tanto en las estanterías como en la tienda— | Porcentaje de compras a precio completo | No se ha producido un aumento en la proporción de ventas a precio completo tras tres semanas |
| Semanas 11-12 | Comparar los resultados con la medición inicial y decidir sobre la siguiente fase | Margen de contribución por ticket | El margen de contribución por ticket es inferior al valor inicial |
Con qué sustituir «Rabatt»: comparación de ocho alternativas
Una promoción cancelada deja un vacío en el calendario y en la atención del público. Si no se cubre, los clientes solo notarán su ausencia. Por eso, cada cancelación debe ir acompañada de un sustituto. Los ocho elementos siguientes tienen distintos costes y surten efecto en distintos momentos. La comparación de puntos, sellos y reembolsos te muestra qué mecánica de acumulación se adapta mejor a tu frecuencia de compra.
| Alternativa | Cuánto cuesta | Cuándo surte efecto | En qué te fijas |
|---|---|---|---|
| Mecanismo de puntos o de sellos | Valor de la prima multiplicado por la tasa de canje más los costes del sistema; solo se aplica en el momento del canje | Cuando la frecuencia de compra es alta y los tickets son pequeños | Mantén el nivel al alcance, o de lo contrario perderás la motivación |
| Prioridad y acceso | Apenas hay costes directos, solo gastos de planificación | Cuando hay escasez de productos, plazos ajustados y nuevas colecciones | La ventaja debe ser perceptible, no solo una afirmación |
| Servicio antes que precio | Tiempo dedicado al personal y formación | En el caso de productos que requieran una explicación | El equipo necesita argumentos, no solo instrucciones. |
| Agrupación | El margen del componente más barato | Si hay productos complementarios adecuados disponibles | El paquete no debe dar la impresión de ser un descuento oculto |
| Bonificación por fidelidad a partir de un umbral | Costes de las primas multiplicados por la tasa de canje | Con una frecuencia media y un ticket de caja previsible | Fijar el umbral ligeramente por encima del ticket medio |
| Una sorpresa tras la compra | Es baja porque no se espera que lo sea | Inmediatamente después de la compra, para confirmar la decisión | No lo anuncies nunca con antelación, porque si no, te lo exigirán. |
| Personalización en lugar de una campaña generalizada | El mismo presupuesto, un grupo de destinatarios más reducido | En cuanto tengas una base de datos limpia | Requiere consentimiento y segmentos claramente definidos |
| Comunicación del valor en el lineal | Material y un poco de tiempo | A largo plazo, sobre todo en la primera compra | Indicar con precisión: origen, fecha de caducidad, garantía |
La cuestión de los segmentos: no hay que deshabituar a todo el mundo
Una estrategia única para todos los clientes resulta innecesariamente costosa. Algunos ya compran desde hace tiempo a precio completo y nunca necesitan un descuento. Otros acuden exclusivamente por el precio. Merece la pena tratar a ambos grupos por separado. La base para ello la proporciona una sencilla segmentación, por ejemplo, según el modelo RFM, que tiene en cuenta la frecuencia de compra, la última compra y el volumen de ventas.
| Segmento | Cómo lo reconoces | Recomendación | ¿Hay algún descuento? |
|---|---|---|---|
| Clientes habituales independientes del precio | Compran con regularidad, sobre todo a precio completo | Nunca hagas descuentos. En su lugar, ofrece reconocimiento, prioridad y acceso. | Sin descuento |
| Clientes de todo tipo | Comprad ambas cosas, adaptáos a las ocasiones y a las novedades | Aquí es donde más merece la pena la transformación: el mecanismo de recopilación y las ofertas personalizadas | De forma esporádica y selectiva |
| Compradores que solo se guían por las ofertas | Exclusivamente compras en promoción, margen de contribución cercano a cero | Una prueba con un incentivo sin descuento, seguida de una reducción de la frecuencia | Solo si el margen de contribución sigue siendo positivo |
| Inactivos | No ha realizado ninguna compra desde hace seis meses o más | Recuperación única con motivo claro; a partir de ahí, tratar con normalidad | Único, por tiempo limitado |
Y ahora viene la parte incómoda. Una parte de tus compradores que solo actúan por el precio nunca te resultará rentable. Vienen por el precio y se van en cuanto este sube. Si el margen de contribución de este grupo es casi nulo, su marcha no supone una pérdida, sino un alivio. Lo importante es que lo hayas calculado de antemano. De lo contrario, acabarás justificando a posteriori una caída de la facturación que, en realidad, ya habías previsto.
1. Medición inicial
Sin un valor inicial, después no habrá pruebas. Anota la tasa de descuento, el porcentaje de la promoción y el margen de contribución de cada ticket antes de cambiar nada.
2. Segmentación
Solo cuando sepas quiénes son los que compran únicamente en las promociones podrás orientar tus estrategias de forma específica. Cuatro segmentos son más que suficientes para empezar.
3. Personalización en lugar de superficie
El mismo presupuesto, un grupo de destinatarios más reducido. Los cupones personalizados solo se envían a aquellas personas en las que surten efecto.
4. Incentivo sin descuento
Los puntos, los sellos o el reembolso funcionan de forma diferente a los descuentos. Premian la fidelidad en lugar de la búsqueda de precios más bajos y solo suponen un coste cuando se canjean.
5. Comunicación de valores
Quien no baje el precio, debe destacar el valor del producto. El origen, el servicio y la garantía deben figurar de forma visible en las estanterías y en la tienda.
Indicadores clave para gestionar la salida
Sin cifras, dejar de fumar se convierte en una cuestión de gustos. Cinco datos clave son más que suficientes para ello. Anótalos antes de empezar y, a partir de entonces, cada semana a la misma hora. Más importante que los decimales es que siempre hagas los cálculos de la misma manera.
| Indicador | Método de cálculo | Lo que te dice |
|---|---|---|
| Porcentaje medio de descuento | Suma de todos los descuentos concedidos dividida entre la facturación bruta, multiplicada por 100 | ¿Qué porcentaje de tu facturación se pierde de forma permanente? |
| Porcentaje de la facturación de la promoción | Volumen de ventas durante los periodos promocionales dividido entre el volumen de ventas total, multiplicado por 100 | En qué medida tu negocio depende del calendario de promociones |
| Margen de contribución por ticket | Volumen de negocio por ticket menos costes variables por ticket | Lo que realmente queda después de descontar el coste de la mercancía y el descuento |
| Tasa de repetición de compra sin promoción | Clientes que han realizado una segunda compra fuera de las promociones, dividido entre el número de clientes que han realizado una primera compra, multiplicado por 100 | Si se genera fidelidad incluso sin un incentivo económico |
| Porcentaje del precio completo | Unidades vendidas al precio de catálogo divididas entre el total de unidades vendidas, multiplicado por 100 | Si tu primer premio sigue siendo válido |
El gráfico muestra la tendencia que muchas evaluaciones ocultan. La facturación parece sólida porque las oscilaciones son grandes. Sin embargo, el margen de contribución disminuye porque cada oscilación supone un coste mayor. Quien solo se fije en la facturación, no se dará cuenta del problema hasta ver las cuentas anuales.
Errores típicos a la hora de salir del coche, y qué hacer en su lugar
La mayoría de los intentos fallidos de dejar un hábito no fracasan por la idea en sí, sino por su puesta en práctica en el día a día. Hay siete patrones que se repiten una y otra vez.
| Error | Lo que ocurre a continuación | Mejor así |
|---|---|---|
| Una salida demasiado precipitada | Todas las promociones se suspenden al mismo tiempo, la facturación se desploma y, al cabo de tres semanas, se desata el pánico. | Por etapas a lo largo de 90 días; al final de cada etapa, evaluar y tomar una decisión |
| Sustituir el descuento por obsequios de forma encubierta | El regalo supone un gasto real en mercancía y, aun así, se percibe como un descuento | Solo se añadirá si es más ventajoso que el descuento y aporta un valor propio. |
| No hay medición previa | Tras 90 días, no se puede demostrar si la situación ha mejorado. | Anotar los valores iniciales de la semana 1 y guardarlos por escrito |
| No se ha llevado al personal | El equipo sigue aplicando descuentos en caja porque no hay argumentos para no hacerlo. | Establecer por escrito los argumentos, los límites y los márgenes de libertad, y practicar con el equipo |
| Se ha suprimido la promoción sin ofrecer ningún incentivo sustitutivo | Se produce un hueco en la agenda y los clientes solo notan esa ausencia | Cada acción tachada recibe un incentivo sin descuento |
| Descuento para todos en lugar de para quienes realmente lo necesitan | También pagas por los clientes que, de todos modos, habrían comprado | Primero segmentar, luego distribuir |
| Demasiados cambios a la vez | Al final, nadie sabe qué medida ha surtido efecto | Un cambio sustancial por fase; el resto se mantiene constante. |
Dos ejemplos prácticos
FRISTO cuenta con más de 240 tiendas de bebidas y más de 1.750 empleados. Con motivo de su 55.º aniversario, lanzó su propia aplicación. En las primeras 36 horas se registraron alrededor de 10.000 altas. A día de hoy, ya hay 61.000 usuarios registrados y 37.000 premios canjeados. Lo interesante es la combinación: los cupones regionales se envían de forma específica a las tiendas correspondientes, mientras que el programa de premios recompensa independientemente del precio. Esa es precisamente la diferencia entre un enfoque específico y uno generalizado.
La panadería Höflinger Müller, de Neufahrn, cerca de Múnich, puso en marcha cuatro iniciativas en mayo de 2025. Según el balance de febrero de 2026, el ticket medio era 1,00 euro más alto entre los usuarios de la aplicación. Detrás de esto hay un carné digital de café, una ruleta de la suerte en el punto de venta, un calendario de Adviento y concursos internos entre tiendas. Ninguno de estos elementos consiste en un descuento. Además, la aplicación tiene una valoración de 4,9 estrellas con más de 370 opiniones.
Preguntas frecuentes sobre la condición de descuento
¿Cuánto tiempo tardará la clientela en acostumbrarse a que haya menos descuentos?
Eso depende en gran medida de la frecuencia con la que compres. En la hostelería o en una panadería, donde la gente acude varias veces a la semana, ya se ven los resultados al cabo de unas pocas semanas. En el sector de la moda o en el de los productos de larga duración, suelen hacer falta entre dos y tres ciclos de compra. A modo orientativo: el plan de 90 días te marca una dirección sólida, pero rara vez el estado final. Prevé un segundo trimestre para la estabilización.
¿Perderé ingresos al salir de la espiral de descuentos?
Durante las semanas de promociones, es muy probable que sí. Precisamente por eso no debes basarte en el volumen de ventas, sino en el margen de contribución por ticket. Si pierdes un 15 % de las ventas en promoción, pero a cambio ofreces 8 puntos porcentuales menos de descuento, el resultado puede ser, aun así, mejor. Compara ambas cifras y solo entonces toma una decisión. El criterio de interrupción en cada fase te protege de una caída que no podrías soportar.
¿A partir de qué momento tiene sentido, desde el punto de vista económico, ofrecer un descuento?
Un descuento sale a cuenta cuando el aumento de las ventas compensa la pérdida por unidad. El incremento necesario se calcula dividiendo el porcentaje de descuento entre el margen bruto menos el porcentaje de descuento. Con un margen bruto del 40 % y un descuento del 20 %, tendrías que vender el doble. Por lo tanto, un descuento tiene sentido sobre todo cuando aporta algún beneficio adicional: liquidar existencias restantes, captar clientes realmente nuevos o reactivar a los clientes tras un largo parón. Para la clientela habitual, que compra de todos modos, casi nunca sale a cuenta.
¿No son los puntos, en realidad, un descuento encubierto?
Desde el punto de vista económico, hay una similitud, pero también tres diferencias importantes. Los puntos solo te suponen un coste al canjearlos, y una parte nunca se canjea. Premian la fidelidad en lugar de una compra puntual, por lo que modifican el comportamiento. Y no alteran el precio de referencia, ya que el precio de catálogo sigue siendo visible. No obstante, es importante realizar un cálculo preciso: el valor de los puntos multiplicado por la tasa de canje prevista debe incluirse en tu margen.
¿Cómo le explico a mi equipo que el descuento es menor?
Lo mejor es usar cifras en lugar de argumentos generales. Muestra el cálculo de márgenes de este artículo y aplícalo a vuestros valores reales. Después, el equipo necesitará tres cosas: argumentos claros sobre el valor del producto, un límite definido para los descuentos espontáneos y un margen de maniobra para las excepciones. Sin ese margen de maniobra, surgen situaciones desagradables en el punto de venta. Pone las normas por escrito y repásalas una vez con todo el equipo.
¿Qué hago con los clientes que solo compran durante las promociones?
En primer lugar, calcula si este grupo aporta realmente un margen de contribución positivo. Si se acerca a cero, no se trata de un segmento de clientes, sino de un bloque de costes. Dale al grupo una oportunidad seria con un incentivo que no implique un descuento, como un programa de fidelización o un acceso anticipado. Quienes no respondan a ello recibirán menos correspondencia a partir de entonces y dejarán de disfrutar de condiciones especiales. Una parte se marchará, y eso está bien en este cálculo.
